MENEDŻERSKI CONTROLLING PROJEKTÓW KONCEPCJE I WYNIKI BADAŃ BUKŁAHA E. Księgarnia

Menedżerski controlling projektów

Koncepcje i wyniki badań

Problematyka zarządzania projektami w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat uległa istotnemu poszerzeniu. Wzbogacono ją o nowe podejścia i koncepcje, wywiedzione z wymogów praktyki, wiedzy projektowej, obserwacji dobrych i złych praktyk, jak też o zaczerpnięte z dziedzin pokrewnych zarządzaniu projektami, np. z badań operacyjnych, zarządzania produkcją, finansów i rachunkowości, wreszcie z zarządzania procesowego, strategicznego i wdrażania zmian w organizacji. W każdej z nich istotnym zagadnieniem była problematyka stworzenia i funkcjonowania skutecznego obiegu informacji o przedmiocie objętym danym typem zarządzania oraz jego wpływie na skuteczność i efektywność wyznaczonych celów wobec oczekiwań kluczowych decydentów i strategicznych interesariuszy. Nie inaczej było również w przypadku zarządzania projektami, w którym te właśnie zagadnienia stały się obszarem zainteresowania specjalistów z zakresu controllingu, zaadaptowanego i dopasowanego do potrzeb realizacji przedsięwzięć przede wszystkim z obszaru działalności powtarzalnej organizacji.

Controlling projektów został wyodrębniony z ogólnej teorii controllingu m.in. ze względu na ich jednorazowy charakter, który powoduje, że wiele instrumentów dostosowanych do kontroli całego przedsiębiorstwa nie spełnia swej roli w przypadku projektów . Obecnie controlling jest uważany za jedną z przekrojowych faz cyklu życia projektu, wykorzystywaną przede wszystkim na etapie jego realizacji, ale którego elementy dadzą się również odnaleźć na etapach definiowania, planowania i zakończenia przedsięwzięcia. Choć tradycyjnie główny nacisk wydaje się być położony na finansowy wymiar controllingu, to jednak presja na stosowanie przemyślanych i spójnych systemów zbierania informacji o realizacji projektów uwidacznia się coraz bardziej również w innych jego aspektach, takich jak zasoby, czas czy zdefiniowany zakres przedsięwzięcia, zarówno w odniesieniu do operatywnego, jak i strategicznego wymiaru controllingu. W każdej z tych perspektyw zarządzania projektami poszukuje się nowych podejść, mogących wyposażyć kierownika projektu w jeszcze dokładniejsze i precyzyjniejsze informacje o realizowanych w projekcie zadaniach. W odróżnieniu od podejścia typowo finansowego, w niniejszej monografii problematykę controllingu potraktowano szerzej, nawiązując do tych perspektyw oceny sytuacji projektu, które są istotne na każdym poziomie decyzyjnym w projekcie, traktując pojęcie controllingu w ujęciu menedżerskim. Przyjęto, że rozwój controllingu projektów jest procesem, w którym można wyróżnić stadia rozwojowe. Podzielono go na cztery etapy, skorelowane ze zjawiskiem projektyzacji organizacji: I - typowy controlling kosztów projektu, II - kompleksowy controlling menedżerski projektu, III - controlling programów i portfeli oraz IV - controlling organizacji zarządzanej przez projekty. Powyższy model został szerzej opisany w rozdziale 3. Na jego podstawie w rozważaniach zawartych w niniejszej monografii skoncentrowano się na poziomie kompleksowego controllingu menedżerskiego projektów.

O tym, że controlling projektów jest nadal w fazie rozwojowej świadczy brak jego jednej, powszechnie uznanej definicji. Ścierają się tu przede wszystkim koncepcje amerykańskie i niemieckie, jednak w toczącym się dyskursie naukowym coraz wyraźniej daje się zauważyć głos badaczy polskojęzycznych. Najczęściej zakres analizy związanej z tym pojęciem dotyczy następujących obszarów projektu: uzasadnienia biznesowego, zasobów i zasobochłonności, budżetu i kosztów, harmonogramu, terminów i zakresu oraz ryzyka i jakości realizowanych zadań. Zadania controllingu menedżerskiego są związane przede wszystkim z koordynacją, metodycznym i merytorycznym wspomaganiem procesów planistyczno kontrolnych, identyfikacją odchyleń i analizą przyczyn ich powstawania, dostarczaniem informacji o stopniu realizacji projektu oraz doradztwem w zakresie środków korygujących i naprawczych. Od sprawnego systemu controllingu oczekuje się scalenia oderwanych od siebie czynności kontrolnych w spójną całość z punktu widzenia sposobu organizacji projektu, a także udzielenie wskazówek odnośnie sposobów doskonalenia zarządzania projektami w przyszłości. Dzięki właściwemu umocowaniu w organizacji system controllingu może stać się efektywnym źródłem informacji, pozwalającym mierzyć stopień realizacji wyznaczonych zadań, podejmować decyzje kierownicze zarówno w krótkim, jak i długim okresie, a także umożliwiać sprawne zarządzanie projektami z uwzględnieniem celów strategicznych (rozwojowych) i operacyjnych organizacji.

Wstęp

1. Koncepcja controllingu w działalności organizacji
1.1. Definicja i istota controllingu
1.2. Geneza i ewolucja koncepcji controllingu
1.3. Cele i funkcje controllingu
1.4. Rodzaje controllingu w organizacji
1.5. Formy organizacyjne controllingu

2. Zarządzanie projektami w organizacji
2.1. Pojęcie i klasyfikacja projektów
2.2. Cykl zarządzania projektem z uwzględnieniem zagadnień controllingu
2.3. Istota i znaczenie projektów
2.4. Projektyzacja na poziomie organizacji

3. Controlling w zarządzaniu projektami
3.1. Istota controllingu projektów
3.2. Funkcje controllingu w zarządzaniu projektami
3.3. Rodzaje controllingu projektów
3.4. Controlling w środowisku wieloprojektowym
3.5. Controlling a audyt, ewaluacja i monitoring projektów
3.6. Narzędzia controllingu projektów
3.7. Przegląd badań obcych w zakresie controllingu projektów

4. Modele controllingu projektów w ujęciu wybranych metodyk zarządzania projektami
4.1. Istota metodycznego wsparcia zarządzania projektami
4.2. Podejście klasyczne i zwinne a metodyki zarządzania projektami
4.3. Controlling projektów w podejściu klasycznym na przykładzie metodyki PCM
4.3.1. Geneza metodyki
4.3.2. Założenia metodyki
4.3.3. Matryca logiczna jako podstawa kontroli projektu
4.3.4. Podejście do zagadnień controllingu w metodyce PCM
4.3.5. Podsumowanie
4.4. Controlling projektów w podejściu klasycznym na przykładzie metodyki PMBoK
4.4.1. Geneza metodyki 123
4.4.2. Grupy procesów PMBoK 124
4.4.3. Obszary wiedzy w metodyce PMBoK jako podstawa działań controllingowych
4.4.4. Podejście do zagadnień controllingu w metodyce PMBoK
4.4.5. Podsumowanie
4.5. Controlling projektów w podejściu adaptacyjnym na przykładzie metodyki MSF
4.5.1. Geneza metodyki
4.5.2. Podejście do zagadnień controllingu w metodyce MSF
4.5.3. Podsumowanie
4.6. Controlling projektów w podejściu adaptacyjnym na przykładzie metodyki SCRUM
4.6.1. Geneza metodyki
4.6.2. Struktura metodyki
4.6.3. Role w metodyce SCRUM
4.6.4. Podejście do zagadnień controllingu w metodyce SCRUM
4.6.5. Podsumowanie
4.7. Metodyki specjalistyczne koncentrujące się na controllingu projektów
4.8. Controlling projektów w normie ISO 21500:2012
4.8.1. Geneza normy
4.8.2. Konstrukcja normy
4.8.3. Podejście do zagadnień controllingu w normie ISO
4.8.4. Podsumowanie
4.9. Analiza porównawcza zagadnień controllingu w wybranych podejściach do zarządzania projektami

5. Controlling projektów w organizacjach działających w Polsce - założenia badawcze
5.1. Cel i zakres badań
5.2. Przedmiot badań i próba badawcza
5.3. Etapy postępowania badawczego i tryb badawczy
5.4. Model badawczy
5.5. Pytania badawcze
5.6. Metody, techniki i narzędzia badawcze
5.7. Miary statystyczne wykorzystane w badaniu

6. Controlling projektów w organizacjach działających w Polsce - wyniki badań empirycznych
I. Dane o organizacjach biorących udział w badaniu
II. Wyniki badań - zakres controllingu projektów
III. Wyniki badań - role w controllingu projektów
IV. Wyniki badań - ocena systemu controllingu projektów
V. Pozostałe korelacje między zmiennymi badawczymi
VI. Podsumowanie wyników badań empirycznych

Zakończenie i wnioski końcowe

Bibliografia
Spis tabel
Spis rysunków
Spis wykresów

Załącznik A - kwestionariusz badania ankietowego - badania wstępne
Załącznik B - kwestionariusz badania ankietowego - badania zasadnicze

288 stron, B5, oprawa miękka

Księgarnia nie działa. Nie odpowiadamy na pytania i nie realizujemy zamówien. Do odwolania !.